华西集团的发展策略

1、经营规模
2010年实现150亿元；2015年实现200亿元。
2、经营效益（税前利润）
2010年实现7000万元；2015年实现1.5亿元。
3、净资产收益率
2010年实现4.5%；2015年实现9%。 1、深化改革
2010年底前，全力推进并完成集团股份制改造工作；力争上市。
2、创新机制
股份公司产权多元，股本结构合理；母子公司组织体制良性运行；法人治理结构完善；现代企业制度形成；经营管理机制适应市场竞争要求。
3、优化结构
（1）调整产业结构。巩固主业优势，确保集团两个施工总承包特级资质向建设部新颁布的工程总承包特级资质转换；增强工程总承包管理能力。加快房地产业务发展速度，2010年底前，开发集团现有条件较好的存量土地，立即启动曹家巷改造项目和二仙桥开发项目。抓好商品混凝土、预制管桩、加气砼、水泥制品等项目，带动工业发展。（2）巩固“4+1”市场经营格局。把握国家经济发展的重点区域和集团有限资源的合理流向，严格控制“开点铺摊，分散资源”，继续巩固“4+1”的市场经营格局――以成都为中心，发展四川及西南地区市场；以深圳为中心，发展珠江三角洲市场；以上海为中心，发展长江三角洲市场；以西安为中心，发展西北市场；同时，开拓环渤海经济圈市场，形成新的支撑。加大外经业务的拓展及合作力度，在国际工程承包领域形成集团的重要战略补充。
（3）人才科技强企。改善员工队伍结构，提升从业人员素质，加强人才的发掘、培养、引进、交流、储备，建立适应市场经济要求和企业发展需要的人力资源管理体制与机制；整合科技资源，加大科技投入，增强研发能力；鼓励奖励新技术、新工艺、新设备、新材料的应用推广；鼓励奖励工法编制、专利和科技进步奖的申报。
4、科学管理
（1）设定更为合理的经营绩效考核体系。从2008年起，对子公司（单位）的经营绩效考核，以“利润、净资产收益率”的考核为主要权重，加强考核时效约束。
（2）消灭项目亏损。从2008年起，在施项目严格控亏和亏损责任追究，新开工项目一律不允许亏损；坚持“责权利”统一的原则，探索项目管理的有效模式，区分项目决策责任和项目管理责任，严格激励约束措施。（3）强化应收帐款管理责任。至2008年底，三年以上帐龄的应收帐款应大幅降低；从2008年起，年度工程款回款总额必须达到当年度实际完成工作量的100%以上，2010年底前，集团应收帐款总额应低于现有总额的50%。
（4）加大资金集中调控力度。探索适合建筑企业集团资金管理的新模式，逐步实现集团资金集中管理的全覆盖。
5、品牌文化
进一步提升华西集团的行业地位和社会形象，规范华西品牌的管理和使用，大力倡导“爱我华西”，弘扬先进的企业文化，充分调动企业全面、协调、持续发展的内在动力。